Các chiến lược hoạch định tổng hợp

Sau khi học chương này, người học có thể:

Œ   Hiểu rõ thực chất của hoạch định tổng hợp là xác định số lượng và phân bố thời gian sản xuất cho tương lai trung hạn.

   Ba chiến lược hoạch định tổng hợp chính là chiến lược thuần túy, chiến lược hỗn hợp, và lịch trình ổn định.

Ž   Các phương pháp hoạch định tổng hợp là phương pháp trực giác, phương pháp tính toán bằng đồ thị, phương pháp hoạch định tổng hợp cho nhiều mặt hàng, phương pháp dựa vào số phần trăm đã thực hiện, phương pháp tính toán.

   Các chiến lược thuần túy bao gồm: thay đổi mức tồn kho, thay đổi nhân lực theo mức cầu, thay đổi tốc độ sản xuất, hợp đồng phụ (gia công ngoài), tác động đến nhu cầu, đặt cọc trước, sản xuất theo mùa.

I. Hoạch định tổng hợp

Hoạch định là một trong những chức năng chính của nhà quản trị sản xuất. Hoạch định tổng hợp là xác định số lượng và phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn, thường từ ba đến 18 tháng sắp tới. Nhà quản trị sản xuất phải tìm ra cách tốt nhất để đáp ứng với nhu cầu dự báo bằng cách điều chỉnh tốc độ sản xuất, số lượng công nhân, mức độ tồn kho, giờ làm phụ trội, lượng hàng đặt ngoài và các biến số kiểm soát được khác, mục đích của quá trình là nhằm giảm thiểu phí tổn trong suốt giai đoạn kế hoạch. Các mục tiêu khác có thể là nhằm giảm thiểu sự biến động nhân lực hay mức độ tồn kho hoặc đạt tiêu chuẩn phục vụ tương ứng với một tiêu chuẩn nào đó.

Mục đích của chương này là mô tả thực chất của hoạch định tổng hợp, chỉ ta cách hoạch định tổng hợp thế nào cho phù hợp với kế hoạch toàn bộ và nêu ra nhiều phương pháp khác nhau nhằm giúp cho nhà quản trị sản xuất có nhiều cách lựa chọn khi lập kế hoạch trong sản xuất cũng như trong dịch vụ.

1.1. Thực chất của hoạch định tổng hợp

Dự báo nhu cầu có thể áp dụng, cho các bài toán thuộc vào loại ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Dự báo dài hạn giúp cho nhà quản trị đối phó với các vấn đề công suất, thuộc về chiến lược và đó là trách nhiệm của các nhà quản trị cao cấp. Ban quản trị sản xuất định ra các vấn đề thuộc vào loại sách lược như xác định địa điểm và phát triển công ty phát triển mặt hàng mới, nghiên cứu về vốn và đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.

Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu làm, sau khi đã có quyết định về công suất dài hạn. Đó là công việc của nhà quản trị cấp tác nghiệp, người này sẽ ra quyết định chiến thuật. Quyết định về kế hoạch chiến thuật bao gồm việc làm kế hoạch tháng hoặc quý, nhằm giải quyết các vấn đề về nhu cầu biến đổi. Tất cả các kế hoạch này cần phải phù hợp với chiến lược dài hạn của ban quản trị cao cấp của công ty. Hạt nhân của kế hoạch trung hạn là hoạch định tổng hợp.

Kế hoạch ngắn hạn thường là cho ba tháng trở xuống, kế hoạch này do nhà quản trị tác nghiệp có trình độ cỡ quản đốc hoặc đốc công chịu trách nhiệm, họ căn cứ vào kế hoạch trung hạn được giao mà phân bố công việc ra từng tuần, ngày hoặc giờ để thực hiện. Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn bao gồm: giao việc, lập tiến độ, dành ưu tiên và những vấn đề khác 

1.2. Kế hoạch trung hạn

Kế hoạch trung hạn không thể được thực hiện ngày một ngày hai mà cũng không thể kéo dài như kế hoạch dài hạn được. Kế hoạch trung hạn có ba nhiệm vụ chính:

1) Hoạch định tổng hợp về mức tồn kho và sản xuất để đạt mức độ yêu cầu của khách hàng và có tổng chi phí tồn kho cùng chi phí thay đổi mức sản xuất gần đến con số nhỏ nhất, đó là nhiệm vụ của “hoạch định tổng hợp”.

2) Phân bổ tốc độ sản xuất và mức độ tồn kho cho từng loại sản phẩm. Tổng số các giá trị phân bố cộng lại phải bằng với giá trị tổng hợp.

3) Đặt kế hoạch phân bổ các sản phẩm cần làm ra trên các phương tiện sản xuất khác nhau.

II. Chiến lược hoạch định tổng hợp

Khi lập bảng hoạch định tổng hợp, nhà quản trị sản xuất cần phải trả lời khá nhiều câu hỏi dạng sau:

1) Có thể dùng tồn kho để hấp thụ các biến động về nhu cầu trong giai đoạn kế hoạch hay không?

2) Một khi nhu cầu thay đổi thì có thể điều tiết lực lượng lao động hay không?

3) Một khi nhu cầu thay đổi phải thuê thêm người làm công nhật, hay tổ chức làm thêm giờ hoặc cho công nhân tạm nghỉ ăn 70% lương, nên chọn giải pháp nào?

4) Nếu nhu cầu thay đổi, để giữ cho lực lượng lao động ổn định, có nên đặt hàng ngoài không?

5) Khi nhu cầu biến động có phải thay đổi giá hoặc các yếu tố khác không?

Tất cả các chiến lược hoạch định tổng hợp nêu trên đều là hợp lý đối với nhà quản trị sản xuất. Chúng có liên quan đến việc vận dụng tồn kho, tốc độ sản xuất, mức độ dùng lao động, công suất thiết bị cùng các biến số kiểm soát được khác. Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ thay đổi có một biến số, thì tức là ta đã dùng “chiến lược thuần túy”. Nhưng nói chung người ta thường dùng “chiến lược hỗn hợp” để tiến hành lập một kế hoạch sản xuất khả thi. Sau đây ta sẽ nghiên cứu tám chiến lược thuần túy từng cái một cách tỉ mỉ. Năm cái đầu được gọi là các chiến lược thụ động vì nó không có biện pháp nhằm kích thích nhu cầu mà chỉ nhằm hấp thụ các biến động.

Ba cái còn lại sau là chiến lược chủ động nhằm giúp cho xí nghiệp cố gắng tác động lên nhu cầu sao cho san bằng được các biến động trong suất thời kỳ kế hoạch.

2.1. Các chiến lược thuần túy (Có 8 chiến lược thuần túy)

2.1.1. Thay đổi mức tồn kho

Nhà quản trị có thể tăng mức tồn kho trong giai đoạn có nhu cầu thấp, dành để tăng mức cung cấp khi có nhu cầu cao ở các giai đoạn tới trong tương lai. Nếu chúng ta chọn chiến lược này, ta phải chịu thêm phí tồn trữ, phí bảo hiểm, phí quản lý, phí do hỏng mất mát và tăng cao vốn đầu tư. Các chi phí này hàng năm được tính bằng từ 5 đến 50% giá trị của món hàng. Mặt khác trong giai đoạn có nhu cầu cao mà không cung cấp đủ nhu cầu, công ty sẽ thua thiệt do kéo dài thời gian đặt hàng lại và phục vụ khách hàng kém. Chiến lược này có:

a. Ưu điểm: Không cần thay đổi hoặc chỉ thay đổi lực lượng lao động từ từ, không có những thay đổi đột ngột trong sản xuất.

b. Nhược điểm: Là phải chịu phí tồn kho. Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng.

 Chiến lược này chủ yếu được áp dụng cho sản xuất hơn là cho dịch vụ.

2.1.2.Thay đổi nhân lực theo mức cầu

Bằng cách thuê thêm hoặc sa thải công nhân cho thích hợp với mức độ sản xuất từng lúc một. Thông thường các công nhân mới được tuyển vào xí nghiệp phải qua thời gian đào tạo tay nghề và tạm thời năng suất lao động bình quân bị giảm xuống. Lẽ tất nhiên bất đắc dĩ mới phải sa thải công nhân, vì như thế sẽ làm mất tinh thần mọi người, đưa đến việc giảm toàn bộ năng suất lao động. Chiến lược này có:

a. Ưu điểm: Tránh được chi phí của các cách lựa chọn khác.

b. Nhược điểm: Thu nhận hoặc sa thải công nhân đều gây ra chi phí lớn; có thể phải gánh thêm chi phí đào tạo, nếu sa thải công nhân, công ty có thể bị mất uy tín.

Thích hợp đối với những nơi mà lao động không cần có kỹ xảo chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có thêm thu nhập phụ.

2.1.3. Thay đổi tốc độ sản xuất

Bằng cách làm phụ trội hoặc có thời gian nhàn rỗi. Đôi lúc ta có thể giữ nhân lực cố định nhưng lại thay đổi số giờ làm việc. Tuy nhiên khi nhu cầu tăng cao, ta không thể tăng số giờ phụ trội lên cao quá một giới hạn hiện thực nào đó. Làm thêm giờ thì phải trả thêm tiền, mà làm thêm giờ nhiều quá sẽ khiến cho công nhân mệt mỏi đưa đến năng suất toàn bộ bị giảm. Làm thêm giờ cũng làm tăng chi phí bảo trì máy móc thiết bị vì máy móc chóng hỏng và công nhân cơ điện phải làm ngoài giờ. Mặt khác khi nhu cầu giảm, công ty vẫn phải trả lương cho công nhân trong những giờ nhàn rỗi, thật là một gánh nặng cho công ty.

a. Ưu điểm: Giúp ta đối phó với những biến đổi thời vụ hoặc xu hướng thay đổi trong giai đoạn giao thời mà không phải tốn chi phí thuê mướn và đào tạo thêm.

b. Nhược điểm: Tốn phí trả phụ trội, hạ thấp năng suất biên tế, làm cho công nhân mệt mỏi, có thể không đáp ứng dược nhu cầu.

Giúp tăng cao độ linh hoạt trong hoạch định tổng hợp.

2.1.4. Hợp đồng phụ (gia công ngoài)

Trong các giai đoạn có nhu cầu cao vọt, đối với một vài xí nghiệp có thể đặt ở ngoài làm để đảm bảo công suất tạm thời. Tuy nhiên hợp đồng phụ cũng thường kèm theo nhiều cạm bẫy. Thứ nhất là đắt tiền, thứ hai là tạo dịp cho khách hàng của mình tiếp xúc với đối thủ cạnh tranh, thứ ba là ít khi đạt được một hợp đồng phụ hoàn hảo như cung cấp sản phẩm đạt chất lượng, đúng thời hạn v.v...

a. Ưu điểm: Tạo độ linh hoạt nhịp nhàng cao ở đầu ra của xí nghiệp trong giai đoạn có nhu cầu cao, có thể áp dụng đối với các bộ phận sau khi phân tích mối lợi giữa mua và tự làm.

b. Nhược điểm: Không kiểm soát được chất lượng và thời gian, giảm lợi nhuận, có thể mất vĩnh viễn công việc đã đặt cho người ngoài làm.

Chủ yếu được dùng trong khu vực sản xuất, mặc dù một vài ngành công nghiệp dịch vụ như sơn, sửa chữa cũng có thể làm hợp đồng phụ. Nói chung thích hợp đối với những công việc phải tiếp xúc với vật hơn là với người, ngoại trừ ngành giáo dục.

2.1.5. Dùng công nhân làm việc bán thời gian

Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ người ta thường dùng công nhân làm việc bán thời gian để bổ sung cho nguồn lao động không cần kỹ năng, ví dụ như ở các cửa hàng bán thực phẩm chế sẵn, cửa hàng bán lẻ, cửa hàng bách hóa, siêu thị v.v...

a. Ưu điểm: Giảm chi phí và tăng độ linh hoạt hơn là dùng công nhân có hợp đồng dài hạn, không phải trả bảo hiểm lao động.

b. Nhược điểm: Có biến động lao động cao, tốn phí đào tạo cao, chất lượng và năng suất có thể bị giảm sút, điều độ khó.

Thích hợp đối với những công việc không đòi hỏi có tay nghề, có thể chọn trong các lực lượng lao động tạm thời như sinh viên học sinh, các bà nội trợ, các người đã về hưu hay các “cửu vạn” từ các miền khác đổ về.

2.1.6. Tác động đến nhu cầu

Khi có nhu cầu thấp, công ty có thể tác động lên nhu cầu bằng cách quảng cáo, khuyến mãi, tăng số nhân viên bán hàng và giảm giá. Các công ty hàng không và các khách sạn thường giảm giá vào cuối tuần hoặc các kỳ nghỉ, các công ty điện thoại giảm giá cho khách hàng gọi ban đêm, các trường đại học giảm học phí cho các sinh viên ở lớp cao, và giá bán máy lạnh rẻ hơn vào mùa đông. Tuy nhiên tất cả các công việc trên không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được để cân bằng giữa nhu cầu với khả năng sản xuất.

a. Ưu điểm: Cố gắng tích cực để dùng hết công suất dư thừa, nhờ vào giảm giá sẽ có nhiều khách hàng mới và họ sẽ trung thành với công ty.

b. Nhược điểm: Có nhu cầu không chắc chắn. Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng mua hàng thường xuyên. Khó thỏa mãn chính xác được nhu cầu.

Khái niệm này giúp ta có một ý niệm sáng tạo trong marketing. Một vài công ty như khách sạn và hàng không có thể áp dụng để đẩy số lượng khách hàng đặt chỗ trước lên cao hơn.

2.1.7. Đặt cọc trước

Đặt cọc trước trong giai đoạn có nhu cầu cao. Đặt cọc trước là cách đặt hàng đối với các xí nghiệp hoặc dịch vụ mà chưa thể thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng lúc bấy giờ, nếu khách hàng bằng lòng chờ đợi mà ta không bị mất đơn hàng và sự tín nhiệm thì “đặt cọc trước” cũng là một chính sách khả dĩ. Nhiều nhà bán lẻ xe hơi hay cố tình dùng chính sách này, nhưng nó không thích hợp đối với nhiều sản phẩm tiêu dùng.

a. Ưu điểm: Có thể tránh được việc làm phụ trội và giữ cho công suất ở mức cố định.

b. Nhược điểm: Khách hàng có thể bỏ ta để tìm nơi khác, ví dụ như khi khách muốn may một bộ quần áo, muốn chọn bác sĩ giải phẫu hay sửa chữa xe. Cũng có thể là họ vẫn trung thành với ta nhưng phật lòng đôi chút.

Nhiều công ty không đủ khả năng đáp ứng được hết các đơn hàng và khách hàng đồng ý chờ trong một thời hạn biết điều nào đó, tuy nhiên thời gian cũng là một phương tiện cạnh tranh hữu hiệu khiến ta cần lưu ý.

2.1.8. Sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa

Một chiến lược tích cực nhằm san bằng công suất thường được các nhà sản xuất áp dụng rộng rãi là lập một chương trình sản xuất sản phẩm dùng theo mùa bổ sung cho nhau. Ví dụ có xí nghiệp vừa sản xuất lò sưởi điện vừa sản xuất máy lạnh hay vừa sản xuất bơm nước lại vừa sản xuất hộp số thủy hay máy sấy lúa để phục vụ bà con nông dân. Tuy nhiên các cơ sở sản xuất hoặc dịch vụ có thể vấp phải những lĩnh vực ngoài chuyên môn của mình và gặp phải thị trường chưa quen biết.

a. Ưu điểm: Tận dụng mọi nguồn tài nguyên, giúp ổn định được nhân lực.

b. Nhược điểm: Có thể cần đến các kỹ năng và thiết bị mà xí nghiệp không có, do đó có thể làm thay đổi sách lược hoặc trọng điểm của thỉ trường.

Rất khó tìm được các sản phẩm hay dịch vụ nào mà có nhu cầu đối nghịch nhau về kiểu loại, lại có thể sử dụng cùng một nguồn tài nguyên; phương pháp này có độ rủi ro cao.

2.2. Các chiến lược hỗn hợp

Mặc dù mỗi một chiến lược trong tám cái nêu ở trên nếu dùng trong hoạch định tổng hợp đều mang lại hiệu quả, nhưng nếu ta có thể phối hợp chúng lại với nhau (gọi là chiến lược hỗn hợp) thì hiệu quả sẽ tăng hơn nhiều. Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều thông số kiểm soát được để lập một kế hoạch sản xuất khả thi. Ví dụ xí nghiệp có thể kết hợp việc làm thêm giờ, hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế hoạch cho mình. Đây cũng là một nhiệm vụ thách thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì nó có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại với nhau. Thường là ta không thể tìm ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu.

Đối với các công ty dịch vụ thì việc lựa chọn cách phối hợp các chiến lược có khác, bởi vì họ không có tồn kho, còn như đã nói ở trên, hợp đồng phụ là con dao hai lưỡi, bởi vì có thể bị mất khách hàng như chơi. Cho nên các công ty dịch vụ lập hoạch định tổng hợp bằng cách thay đổi chuyên viên. Họ thường tiến hành việc đào tạo thêm chuyên môn khác, quay vòng các chức vụ trong bộ máy điều hành, thay đổi lịch trình phân công và dùng người làm việc bán thời gian.

2.3. Lịch trình ổn định

Lịch trình ổn định hay còn gọi là hoạch định công suất ổn định là một chiến lược được người Nhật dùng rất phổ biến thể theo chính sách “thuê làm việc suốt đời” Lịch trình ổn định bao gồm cả hoạch định tổng hợp, trong đó công suất hàng ngày được giữ tử tháng này qua tháng khác y như nhau. Thật vậy, các hãng như TOYOTA và NISSAN luôn giữ hệ thống sản xuất ở một mức không thay đổi và để cho hàng hóa ô tô của mình có mức tồn kho lên xuống nhằm gia giảm theo biến động của nhu cầu và mức sản xuất hàng tháng, hoặc tìm những công việc thay thế khác về cho công nhân mình làm. Triết lý của họ là có giữ cho số công nhân được ổn định thì mới đạt được chất lượng sản phẩm làm ra tốt, ít xáo trộn nhân lực, công nhân ít vắng mặt không lý do và có nhiều công nhân viên gắn bó với mục tiêu của hãng hơn.

So với các chiến lược khác, dùng lịch trình ổn định thường giảm được chi phí sản xuất. Đó là nhờ công nhân ngày càng có nhiều kinh nghiệm hơn, nên giám sát cũng dễ dàng hơn, giảm thiểu được các chi phí thuê người vào giãn người ra và chi phí làm phụ trội, nhờ vậy các công việc được trôi chảy một cách điều hòa, không bị những biến động đột ngột do lúc làm lúc không gây ra. Tuy nhiên do suy thoái kinh tế hiện nay còn kéo dài, ngay ở Nhật họ cũng bắt đầu có thay đổi ít nhiều.

III. Các phương pháp hoạch định tổng hợp

Phần này sẽ giới thiệu các kỹ thuật mà nhà quản trị có thể dùng để hoạch định tổng hợp, chúng được sắp xếp từ phương pháp trực giác, đến phương pháp được dùng nhiều là đồ thị cho đến cách tiếp cận chính thức hơn, là phương pháp toán học.

3.1. Phương pháp trực giác

Ta bắt đầu bằng phương pháp có lẽ ít được mong muốn nhất, đó là phương pháp phi định lượng, dùng trực giác để hoạch định. Trong các tổ chức lớn, xung đột giữa các phòng chức năng với nhau xảy ra là chuyện thường tình. Ví dụ nhà quản trị marketing thì muốn hãng có nhiều loại mặt hàng để bán và có một lượng tồn kho đủ lớn để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, ngược lại nhà quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để hạ thấp được chi phí trữ hàng. Các quản đốc phân xưởng lại muốn có càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành sản xuất. Bởi vì xung đột xảy ra quanh các công việc như vậy nên kết luận về kế hoạch và sách lược thường ngả theo ý kiến của cá nhân có quyền nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất.

Trong khi đó tại nhiều công ty quốc doanh Việt Nam lại hầu như không tiến hành hoạch định tổng hợp, ban quản trị sản xuất thường dùng một kế hoạch được sử dụng hết năm này sang năm khác mà chỉ điều chỉnh lên xuống một ít cho phù hợp với nhu cầu mới. Do đó, nếu vẫn duy trì kế hoạch cũ còn xa mới đạt tối ưu, thì các công ty này đang tự giam lấy mình trong một loạt các quyết định cũ gây lãng phí.

3.2. Phương pháp tính toán bằng đồ thị

Kỹ thuật đồ thị được dùng phổ biến vì chúng dễ hiểu và dễ dùng. Về căn bản trong các bảng kế hoạch loại này là có ít biến số trong cùng một thời gian để cho người lập kế hoạch có thể so sánh giữa nhu cầu dự báo với công suất hiện có. Phương pháp này dùng cách thử đúng sai nên không bảo đảm cho ta một kế hoạch sản xuất tối ưu, nhưng vì không đòi hỏi phải tính toán nhiều nên các nhân viên văn phòng cũng có thể tính được.

Nói chung phương pháp đồ thị được tiến hành qua năm bước:

1) Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn.

2) Xác định công suất khi làm trong giờ, làm thêm giờ và hợp đồng phụ ở mỗi giai đoạn.

3) Tính chi phí lao động, chi phí thuê người vào và giãn người ra và chi phí tồn trữ hàng.

4) Lưu ý đến sách lược của công ty đối với việc xác định mức độ lao động và tồn kho.

5) Lập ra nhiều kế hoạch khác nhau và xem xét tổng phí của chúng.

3.3. Hoạch định tổng hợp cho nhiều loại mặt hàng

Các ví dụ đã cho đến bây giờ vẫn chỉ giới hạn cho hoạch định tổng hợp đối với một loại mặt hàng. Hoạch định tổng hợp cho nhiều mặt hàng trong sản xuất sẽ khó hơn nhiều, vì chúng chia sẻ cùng một nguồn tài nguyên dùng trong sản xuất. Số lượng được phân chia từ nguồn tài nguyên tới hạn đó, như lao động và thiết bị là bao nhiêu sẽ xác định độ chính xác của việc tổng hợp các mặt hàng để lập kế hoạch. Ví dụ trong trường hợp công ty vừa phải sản xuất máy bơm nước lại vừa phải sản xuất máy sấy hạt thì việc tổng hợp hai sản phẩm này rất là cần thiết. Nó giúp ta lập kế hoạch toàn bộ được dễ dàng hơn vì san bằng được nhu cầu của sản phẩm tổng hợp trong suất cả năm, khắc phục được yếu điểm nhu cầu theo mùa cho từng loại mặt hàng. Đối với ví dụ này ta cũng áp dụng kỹ thuật tính toán đối với mặt hàng đơn độc cho tổng số nhu cầu về máy bơm nước và máy sấy hạt.

Trong trường hợp này, chúng ta phải lập lịch trình sản xuất cho hai hay nhiều mặt hàng được sản xuất cùng một lúc. Một lần nữa ta có thể dùng các kỹ thuật tính toán nêu ở trên nhưng trở nên phức tạp hơn nhiều. Kích thước của ma trận vận tải và bài toán quy hoạch tuyến tính sẽ được nhân lên bằng số loại mặt hàng sản xuất, công sức cần để tính thử đúng sai cũng vậy. Cách tốt nhất để tổng hợp nhiều loại mặt hàng là chuyển đổi các nhu cầu của mỗi mặt hàng thành các chi phí lao động, chi phí tồn kho và chi phí thiếu hàng. Nhiều công ty không cần các thông tin về mặt hàng và họ chỉ cần các số liệu tổng hợp của từng phân xưởng hoặc chi nhánh trong công ty. Nếu chi phí có thể xác định theo bảng thống kê hàng tháng thì ta có thể đặt kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu dưới dạng giờ công hơn là số đơn vị sản phẩm. Tất nhiên là số hàng tồn kho cũng có thể chuyển đổi thành giờ công tồn kho.

3.4. Phương pháp dựa vào số phần trăm đã thực hiện

Khi lập kế hoạch thực hiện một hay nhiều sản phẩm sản xuất theo nhu cầu thay đổi theo mùa, bài toán đặt kế hoạch sẽ gắn liền với bài toán dự báo; và khung thời gian đặt kế hoạch cũng thuộc vào loại ngắn hạn. Phương pháp dựa vào số phần trăm đã thực hiện dùng để đánh giá mức tăng giảm của kế hoạch sản xuất cho các mùa tiếp theo. Phương pháp này thường giả sử là có nhiều mặt hàng trong cùng một chủng loại sản phẩm, mà nếu nhu cầu của một mặt hàng tăng lên sẽ kéo theo sự gia tăng của các loại mặt hàng khác.

Một ví dụ có thể áp dụng tốt phương pháp này là việc bán hàng Tết. Ngay sau Tết dương lịch, từng tuần một, nhà sản xuất phải theo dõi kỹ lưỡng khuynh hướng thị trường để điều chỉnh sản xuất cho kịp thời trong quãng thời gian còn lại của mùa, trước khi quá muộn. Thử lấy một ví dụ khác trong công nghiệp sản xuất xe hơi. Mỗi một kiểu xe là một mùa, mức sản xuất theo mùa phải căn cứ vào số bán của mùa trước mà luôn luôn cập nhật. Một ví dụ thứ ba có thấy trong kỹ nghệ may mặc. Nhưng phương pháp này không áp dụng được trong nông nghiệp, vì ta phải xác định mức sản xuất (trồng trọt) trước khi vụ mùa bắt đầu.

Phương pháp này giả sử là ta sẽ gặp lại cùng một số phần trăm nhu cầu theo mùa ở bất kỳ thời điểm nào trong mùa, và số phần trăm này biết được nhờ tham khảo sẽ nhu cầu của các mùa trước đây. Quá trình bao gồm ba bước đơn giản sau đây:

1) Dựa vào số liệu đã qua để xác định số phần trăm của nhu cầu lũy tích ở mỗi thời điểm, lấy số trung bình cho mỗi nhóm.

2) Đối với bất kỳ thời điểm nào trong mùa, sử dụng nhu cầu đạt đến điểm đó và nhu cầu mong đợi cho điểm đó (đánh giá theo số phần trăm đã qua) để dự đoán nhu cầu cho thời gian còn lại trong năm.

3) Điều chỉnh kế hoạch sản xuất để đáp ứng nhu cầu vừa xét lại. 

3.5. Phương pháp tính toán

Trong hơn 30 năm trở lại đây nhiều nhà kinh tế học đã phát triển nhiều cách hoạch định tổng hợp bằng phương pháp tính toán, trong đó phải kể đến hai phương pháp chủ yếu thường được dùng là phương pháp vận tải và quy hoạch tuyến tính. Do giới hạn của giáo trình, ở đây chúng tôi chỉ giới thiệu một phương pháp vận tải.

Một khi bài toán về hoạch định tổng hợp được kể như một công việc phân phối công suất tác nghiệp nhằm đáp ứng với nhu cầu dự báo, ta có thể quy về bài toán vận tải. Phương pháp vận tải (trong môn học “Quy hoạch tuyến tính” đã giảng qua) không giống phương pháp thử đúng sai bằng cách vẽ đồ thị mà nó cho ta một kế hoạch tối ưu, nhằm đạt chi phí tối thiểu. Phương pháp này rất linh hoạt, vì nó cho phép ta sử dụng cả giờ làm việc thường xuyên lẫn phụ trội cho mỗi giai đoạn trong sản xuất. Số đơn vị sản phẩm có thể được đặt gia công ngoài, do làm thêm ca hay chuyển số tồn kho từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Như ta sẽ thấy ở ví dụ 7, hàng được cung cấp bao gồm hàng lấy từ tồn kho sẵn có hay được sản xuất trong giờ thường xuyên, giờ phụ trội hay đặt ngoài. Chi phí được ghi trong ô nhỏ nằm ở góc phải phía trên của mỗi ô của ma trận, có liên quan đến số đơn vị được sản xuất trong giai đoạn đã cho, hay số đơn vị được tồn kho từ giai đoạn trước đó. 

IV. Điều độ sản xuất

Ở các mục trước chúng ta đã nói là hoạch định tổng hợp biểu hiện việc sản xuất nhiều mặt cùng dạng và đều dùng chung các tài nguyên giống nhau. Để tiến hành sản xuất, ta cần phân nhỏ hoạch định tổng hợp ra cho từng loại sản phẩm một và gọi là điều độ sản xuất. Tuy gọi là điều độ nhưng đó chính là kế hoạch. Sau khi lập được bảng điều độ sản xuất rồi, ta lại chia nó ra thành từng tiến trình để thực hiện. Hoạch định tổng hợp bao gồm mức độ tổng hợp về tài nguyên cần phải có với mức tồn kho sẵn có. Điều độ sản xuất định rõ các yếu tố về tài nguyên và tồn kho cho mỗi sản phẩm. Những yếu tố này phải phù hợp với mức tổng hợp.